Trong hoàn cảnh kinh tế hiện nay, vấn đề khó khăn trong kinh doanh ở các công ty xuất hiện ngày càng nhiều buộc các CEO phải đau đầu suy nghĩ. Nhưng cũng có những khó khăn mà nếu chịu khó lưu ý, các CEO vẫn có thể chinh phục chúng một cách dễ dàng. 

Trong thời kỳ khó khăn như hiện nay, các Tổng giám đốc (CEO) đang đối diện với rất nhiều thách thức: thách thức từ môi trường kinh doanh bất ổn, khó dự báo bên ngoài, từ nội lực chưa mạnh, chưa hiệu quả của doanh nghiệp lẫn những thách thức từ chính bản thân CEO. Vượt qua được những thách thức này, lèo lái con thuyền doanh nghiệp đến thành công là một công việc khó khăn nhưng đầy hấp dẫn, thú vị, chỉ dành cho các CEO vừa có tâm, vừa có tầm.

Nguyễn Tuấn Quỳnh - tác giả bài viết.

Theo một cuộc khảo sát của IBM thực hiện gần đây với 1.500 tổng giám đốc điều hành từ 60 quốc gia thuộc 33 lĩnh vực ngành nghề trên toàn thế giới, các CEO đều cho rằng môi trường kinh doanh hiện nay có mức độ bất ổn cao và ngày càng trở nên phức tạp. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đã dẫn đến một số ngành nghề, dịch vụ mới phát sinh và cũng giết chết nhiều ngành nghề truyền thống.

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tác động sâu sắc đến hoạt động bán hàng, tiếp thị, hậu cần, dịch vụ chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường và cả trong lĩnh vực sản xuất. Vì vậy, việc không bắt kịp tốc độ phát triển của công nghệ là một rủi ro rất lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Cách đây vài năm, không ai tin gã khổng lồ trong lĩnh vực phim ảnh là Kodak sẽ phải nộp đơn xin phá sản.

Cũng không ai có thể tin Nokia lại vất vả trong cuộc chiến tồn tại hay không tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động. Nhưng chỉ cần không nắm bắt kịp thời xu thế phát triển của công nghệ mà những gã khổng lồ trong quá khứ chỉ còn là anh chàng tí hon trong hiện tại.

Trong bối cảnh khó khăn, tạo ra lợi nhuận cho công ty là một thách thức lớn với CEO. Thực tế những năm vừa qua, tại Việt Nam, hàng chục nghìn công ty đã làm ăn thua lỗ và đóng cửa, giải thể. Doanh thu thấp, tồn kho lớn, công nợ bị chiếm dụng, cạnh tranh gay gắt... cùng với năng lực điều hành doanh nghiệp còn hạn chế, đã tác động xấu đến kết quả kinh doanh.  Bên cạnh đó, CEO cũng luôn phải đối diện với yêu cầu phải kinh doanh có hiệu quả, trả cổ tức cao từ cổ đông.

Trong các năm qua, lãi suất tiền gửi ngân hàng khá cao và cổ đông luôn kỳ vọng cổ tức trả bằng tiền mặt phải cao hơn lãi suất tiền gửi. Đây là yêu cầu hoàn toàn chính đáng khi điều kiện kinh doanh bình thường nhưng trong giai đoạn khó khăn, đòi hỏi này trở thành thách thức lớn với các CEO.

Bài học vỡ lòng của doanh nhân là dòng tiền (cash flow) thì quan trọng hơn lợi nhuận. Vì vậy, trong giai đoạn khó khăn, với dòng tiền yếu, thậm chí là âm, các CEO phải mất rất nhiều tâm trí để xoay trở. Khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn ngân hàng, khách hàng chiếm dụng và trả nợ không đúng hạn, không có giám đốc tài chính hoặc giám đốc tài chính làm việc không tốt... đều có thể tác động đến dòng tiền và làm CEO mất ăn, mất ngủ.

Tôi tin rất nhiều CEO đã trải qua những ngày tháng đau đầu với dòng tiền của mình và mất rất nhiều thời gian với nó. Vì vậy, tôi đánh giá, quản lý dòng tiền yếu, cũng là một thách thức đáng kể với các CEO hiện nay.

Tại nhiều công ty, khách quan mà nói, CEO là người làm việc xuất sắc nhất, giỏi giang nhất. Trong khi đó, để công ty có thể phát triển bền vững, công ty rất cần một đội ngũ nhân sự xuất sắc, thậm chí là giỏi hơn CEO. Do lỗ hổng từ việc đào tạo tại nhà trường, thiếu môi trường cạnh tranh và đánh giá chính xác kết quả làm việc của nhân viên, cũng như chưa gắn kết quả làm việc với thu nhập, nên tại nhiều công ty Việt Nam hiệu suất làm việc cuả nhân viên rất thấp.

Một điều mà tôi quan sát thấy và cảm thấy lo ngại là một bộ phận nhân viên hiện nay, bằng lòng với những gì đang có, thiếu khát vọng vươn lên. Họ thiếu sự sáng tạo trong công việc, không chịu học hỏi nên dần trở thành những nhân viên làng nhàng với hiệu quả làm việc không cao. Nguồn nhân lực không mạnh luôn là thách thức và nỗi ám ảnh cho các CEO hiện nay.

Mỗi năm, các nhà xuất bản tại Việt Nam cung cấp rất nhiều sách về quản trị kinh doanh. Vì thế, mỗi khi bước vào nhà sách, tôi tin là rất nhiều CEO bị choáng ngợp bởi những cuốn sách mới. Mỗi ngày, khi dành thời gian vào mạng và đọc về kinh doanh, tôi tin các CEO cũng sẽ bối rối trước lượng kiến thức to lớn đang được truyền tải. Các khóa đào tạo, hội thảo, thậm chí là các lớp MBA... luôn làm các CEO phải cân nhắc, xem xét để quyết định có tham gia hay không.

Ngày nay, có thể nói CEO đang ngụp lặn trong biển kiến thức mới. Và nỗi lo sợ bị tụt hậu, sở hữu những kiến thức, kinh nghiệm lỗi thời, không còn phù hợp là nỗi lo có thực của CEO. Trong khi đó, thời gian và khả năng tiếp thu của CEO là có hạn. Việc tự học, tự hoàn thiện bản thân trở thành một thách thức với các CEO, không chỉ ở VN mà còn trên toàn thế giới.

Với những thách thức như vậy, stress trở thành chuyện tất yếu với CEO. Theo một nghiên cứu nhằm trả lời cho câu hỏi “Sự căng thẳng tác động tới khả năng lãnh đạo như thế nào?”, đã nhận được kết quả là: có tới 88% lãnh đạo cho rằng: công việc là nguồn gây căng thẳng nhiều nhất trong cuộc sống của vai trò lãnh đạo làm tăng mức độ căng thẳng. Hơn 2/3 lãnh đạo được hỏi tin rằng mức độ căng thẳng của họ hiện nay cao hơn so với 5 năm trước. Ngoài ra trong một nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng có tới 75% doanh nhân Việt Nam thường xuyên đối mặt với tình trạng stress.

Với những thách thức như vậy, làm sao CEO có thể vượt qua để lèo lái thành công doanh nghiệp của mình?

Theo tôi, công việc đầu tiên của CEO khi quản trị doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay là cần đánh giá chính xác xu hướng phát triển của ngành và đánh giá toàn diện doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: Ngành nghề chúng ta đang kinh doanh sẽ phát triển như thế nào trong 5, 10 năm sắp tới? Chúng ta là ai và chúng ta có những giá trị gì? Những cơ hội nào nên được theo đuổi? Những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty? Làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?

Tiếp theo, doanh nghiệp cần phải xem xét và tiến hành tái cấu trúc. Về bản chất, đó chính là việc tiến hành thay đổi doanh nghiệp một phần hay toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để nâng cao năng suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thấy vai trò cần thiết phải tái cấu trúc doanh nghiệp nhưng khi tiến hành đều gặp khó khăn từ phía bên trong doanh nghiệp nên công tác truyền thông nội bộ phải được triển khai tốt và chuyên nghiệp.

Quan trọng nhất, chính là nhận thức và quyết tâm cao độ, đồng lòng của ban tổng giám đốc và các nhà quản lý cấp cao. Quá trình tái cấu trúc là quá trình liên quan chặt chẽ đến con người. Công ty cần phải tổ chức lại bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, chuyên nghiệp và phải đặc biệt quan tâm đến hệ thống đánh giá nhân viên, lương, thưởng và chính sách đào tạo, phát triển nhân viên.

Việc hợp tác, liên kết với các công ty cùng ngành hàng để chia sẻ kinh nghiệm quản lý, mua hàng với giá cạnh tranh, bán hàng với giá tốt, luôn là giải pháp có thể xem xét khi thị trường khó khăn. Trong kinh doanh, tôi cho rằng việc hợp tác đúng cách, với tinh thần 2 bên cùng thắng, luôn mang lại kết quả tốt.

Trong khó khăn, tiền mặt là vua! (Cash is King). Việc quản trị dòng tiền mặt tốt luôn mang lại cho bạn sự vững tin và sẵn sàng cho các cơ hội kinh doanh tốt. Việc nhiều doanh nghiệp phá sản vì không thu được nợ là bài học tốt. Quan điểm của tôi, trong giai đoạn khó khăn này, an toàn tài chính phải được đặt lên hàng đầu. Có thể xem xét việc tỷ lệ lãi thấp đi nhưng có thể thu được tiền ngay. Các quy chế bán hàng, quy chế tài chính, quy chế mua sắm vật tư, xây dựng cơ bản và quy chế quản trị công ty cần phải được ban hàng và giám sát việc thực hiện một cách nghiêm túc để công ty hoạt động minh bạch và tránh được những rủi ro có thể phòng ngừa được.

Các cổ đông và nhà đầu tư muốn CEO phải duy trì được hình ảnh này ngay cả trong những thời điểm căng thẳng nhất. Là CEO, bạn cần nhớ rằng thái độ điềm tĩnh và lạc quan của bạn lúc này sẽ giữ chân các nhà đầu tư, cổ đông, nhân viên, khách hàng ở lại với bạn. Vì vậy, việc duy trì một sức khỏe tốt, một tinh thần lạc quan là yêu cầu bắt buộc đối với CEO.

Với công ty Việt Nam, hoạt động của hội đồng quản trị  (HĐQT) có nhiều đặc thù riêng và vẫn còn nhiều điểm yếu. Điểm yếu đầu tiên là chủ doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức đúng về vai trò của các thành viên HĐQT.  Trong giai đoạn khó khăn, việc mời gọi những chuyên gia, doanh nhân có tâm, có tầm, tham gia vào HĐQT và tôn trọng các ý kiến của họ là việc nên làm.

CEO không thể chèo lái con tàu kinh doanh một mình. Do đó, nếu CEO thật sự quan đến nhân viên, không sa thải ồ ạt, không hạ mức lương…tức là bạn đã khuyến khích tinh thần và chinh phục niềm tin của nhân viên trong giai đoạn khó khăn. Chắc chắn, có sự mâu thuẫn lợi ích trước mắt giữa cán bộ công nhân viên  và cổ đông xoay quanh chính sách lương, thưởng. Là CEO, bạn phải xử lý hài hòa mối quan hệ này.

Ngoài ra, các phần thưởng về mặt tinh thần như các giải thưởng về quản trị, bán hàng xuất sắc, việc trân trọng ghi nhận những đóng góp của nhân viên, việc tạo môi trường làm việc thân thiện, tích cực... luôn giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Tôi tâm đắc với triết lý: Công ty giữ nhân viên không bằng anh em giữ nhau.

Cuối cùng vẫn là sức mạnh của sự tập trung. Drucker từng nói: “Quan trọng không kém và cũng là công việc chỉ CEO mới có thể làm, là xác định xem chúng ta tham gia hay không tham gia kinh doanh trong lĩnh vực nào? Chúng ta nên hay không nên làm gì?” Nhiệm vụ của CEO là phải xác định những lĩnh vực cạnh tranh mà công ty có thể dành chiến thắng.

Để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay, tôi nghĩ rằng các CEO cần liên tục học hỏi, tìm tòi và trải nghiệm với khát vọng lớn. Chúng ta cũng đã có nhiều doanh nhân đủ bản lĩnh để áp dụng những cái mới, nắm bắt xu hướng và thành công. Tuy nhiên, chúng ta cần nhiều hơn nữa những CEO như vậy để nâng tầm toàn bộ nền kinh tế Việt Nam.

Mỗi công ty đều có thông tin mật theo ngành nghề riêng của mình. Đó là những thông tin có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty nếu các đối thủ cạnh tranh cố ý hoặc tình cờ khám phá được. Có nhiều nguồn mà theo đó thông tin mật về kinh doanh có thể bị rò rỉ cho các đối thủ cạnh tranh va một trong những nguồn ró rỉ thông tin khó quản lý nhất là từ các nhân viên cũ.

Về nguyên tắc, khi một nhân viên và công ty ký hợp đồng lao động, mối quan hệ lao động giữa hai bên phát sinh. Tuy nhiên, khi hợp đồng lao động chấm dứt, mối quan hệ lao động giữa công ty và nhân viên kết thúc, mối quan hệ giữa hai bên (nếu có) sẽ thuần túy là mối quan hệ dân sự và được điều chỉnh theo luật dân sự Việt Nam. Trong tình huống như vậy, làm sao doanh nghiệp có thể bảo vệ thông tin mật của mình? Dưới đây là bốn bước doanh nghiệp có thể thực hiện để giảm bớt thiệt hại.

Bước 1: Yêu cầu nhân viên ký thỏa thuận không tiết lộ

Điều 85, Bộ luật Lao động Việt Nam quy định rằng, nhân viên làm việc tại một doanh nghiệp có trách nhiệm bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ và kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nếu nhân viên vi phạm hành vi tiết lộ bí mật công nghệ và kinh doanh, nhân viên đó sẽ chịu hình thức kỷ luật là sa thải.

Ngoài ra, điều 129.5 của bộ luật trên cũng quy định nhân viên có năng lực về kỹ thuật và kỹ năng chuyên môn cao mà tiết lộ bí mật công nghệ và kinh doanh phải chịu trách nhiệm về việc bồi thường cho các thiệt hại đã gánh chịu.

Do vậy, bước đầu tiên trong kế hoạch bảo vệ thông tin hiệu quả là yêu cầu từng nhân viên vào thời điểm tuyển dụng (hoặc vào thời điểm nhân viên đó thay đổi vị trí công tác và trong cương vị mới, sẽ phải truy cập thông tin mật) ký kết thỏa thuận không tiết lộ, còn được gọi là NDA (Non - disclosure aqreement).

Thỏa thuận NDA là một hợp đồng hợp pháp, xác định thông tin mật và thông qua đó các bên đồng ý không tiết lộ thông tin được xác định theo thỏa thuận cho các bên thứ ba. Thỏa thuận NDA như là hình thức thỏa thuận không cạnh tranh, trong một số phương diện, tạo nên một mức độ bảo vệ chặt chẽ cho người sử dụng lao động. Trong khi thỏa thuận không cạnh tranh (nếu có hiệu lực pháp lý tại Việt Nam) phải được giới hạn về thời gian và địa lý, thì thỏa thuận NDA có thể bao gồm phạm vi rất rộng.

Việc ký thỏa thuận không cạnh tranh cũng là một chọn lựa khác đối với công ty bạn nếu công ty mẹ ở nước ngoài kiên quyết yêu cầu thực hiện. Thỏa thuận không cạnh tranh chỉ là một hợp đồng thỏa thuận theo đó nhân viên đồng ý không theo đuổi ngành hoặc nghề cạnh tranh với người sử dụng lao động hiện thời của mình. Đối với các doanh nghiệp vốn nước ngoài, quyền lợi hàng đầu là mối quan hệ của họ với các khách hàng. Bên cạnh đó, những loại quyền lợi khác có thể được bảo vệ gồm bí mật kinh doanh, thông tin về sản phẩm (chẳng hạn như các công thức, thành phần), thông tin giá cả và tài sản vô hình của doanh nghiệp.

Hiện nay trong khi thỏa thuận không cạnh tranh nói chung có giá trị pháp lý và có thể được thi hành tại hầu hết các quốc gia, thì luật pháp và tòa án Việt Nam chưa công nhận loại thỏa thuận hạn chế kinh doanh này. Vì vậy, việc ký thỏa thuận không cạnh tranh nếu thực sự cần thiết sẽ có tính chất răn đe hơn là loại thỏa thuận mà có thể ràng buộc nhân viên thi hành.

Bước 2: Thực hiện các bước để bảo vệ thông tin công ty bạn trong phạm vi nội bộ

Chỉ riêng thỏa thuận NDA thì không thể ngăn chặn nhân viên có ý đồ xấu tiết lộ thông tin mật về kinh doanh của công ty. Để tạo thêm một lớp bảo vệ, công ty phải thực hiện các rào chắn vật lý đối với thông tin mật. Trong nhiều trường hợp, các rào chắn vật lý này mang tính cách đặc thù theo ngành nghề. Chẳng hạn, nếu công ty bạn sản xuất bia, bạn có thể khóa giữ công thức bí mật trong két sắt, trong khi một công ty phần mềm vi tính có thể sử dụng mật khẩu hoặc công nghệ mã hóa dữ liệu để ngăn cản nhân sự không có tay nghề kỹ thuật truy cập vào mã nguồn hoặc mã đối tượng của công ty.

Bất kể phương cách bạn sử dụng, các rào chắn vật lý phải được thiết kế để hạn chế việc truy cập vào thông tin mật của công ty đối với các nhân viên cần biết thông tin để thực hiện nhiệm vụ một cách đầy đủ. Nếu là công ty phát triển phần mềm, thì nhân viên kế toán tiền lương không cần biết mã nguồn các sản phẩm phần mềm của công ty để thực hiện các chức năng của mình.

Xin lưu ý, Luật Cạnh tranh của Việt Nam quy định rằng người sử dụng lao động thực hiện các bước để bảo vệ bí mật kinh doanh của họ. Để hội đủ tính chất của một bí mật kinh doanh, điều 3.10, Luật Cạnh tranh xác định thông tin đó:

Không phải là kiến thức bình thường (tức không phải là thông tin ngành nghề được phổ biến rộng rãi).
Phải mang lại cho chủ sở hữu bí mật kinh doanh một số ưu thế kinh doanh so với những người không có bí mật kinh doanh.
Phải được xử lý bằng các biện pháp thiết yếu để bảo vệ tính bí mật của thông tin (các biện pháp bảo đảm thông tin không bị tiết lộ hoặc không được truy cập một cách dễ dàng).
Như vậy, theo luật Việt Nam, thông tin sẽ không được xem là bí mật kinh doanh nếu thông tin đó không được chủ sở hữu thông tin bảo vệ đúng cách.

Bước 3: Thực hiện phỏng vấn đối với nhân viên trước khi thôi việc

Các cuộc phỏng vấn trước khi thôi việc cũng quan trọng. Các cuộc phỏng vấn này sẽ củng cố nghĩa vụ không tiết lộ của nhân viên sắp thôi việc (nên giải thích cặn kẽ cho nhân viên trong khi phỏng vấn), giúp bạn xác định được lai lịch công ty mới của nhân viên sắp thôi việc cũng như nhiệm vụ mới của nhân viên (điều này sẽ cho phép bạn đánh giá liệu chăng công việc mới của nhân viên đó đặt ra các mối quan ngại về việc bảo mật thông tin) và giúp bạn chắc chắn lấy lại được mọi tài liệu mật và độc quyền mà nhân viên sắp thôi việc đang nắm giữ.

Không phải mọi nhân viên đều nghỉ việc với tinh thần thân thiện và các nhân viên đó có thể không sẵn sàng tham dự cuộc phỏng vấn trước khi thôi việc. Vì vậy, bạn nên đưa điều khoản “phỏng vấn trước khi thôi việc” vào thỏa thuận NDA. Điều khoản này nên được soạn thảo để yêu cầu nhân viên sắp xếp thời gian và tham dự cuộc phỏng vấn trước khi thôi việc.

Bước 4: Theo dõi nhân viên cũ và công ty mới của nhân viên đó

Điều 41, Luật Cạnh tranh nghiêm cấm các doanh nghiệp, trong số các hành vi, thực hiện, tiết lộ hoặc sử dụng thông tin thuộc diện bí mật kinh doanh mà không được sự cho phép của chủ sở hữu hợp pháp bí mật kinh doanh đó hoặc nghiêm cấm lừa gạt hoặc lạm dụng lòng tin của con người (chẳng hạn cựu nhân viên của công ty cũ) có nghĩa vụ duy trì tính bảo mật, nhằm mục đích truy cập, thu góp và tiết lộ thông tin thuộc diện bí mật kinh doanh của chủ sở hữu bí mật kinh doanh đó.

Do vậy, nếu biết rằng nhân viên của mình đến làm việc cho một trong các đối thủ cạnh tranh của công ty, bạn nên chính thức gửi thư cho công ty mới thông báo rằng nhân viên đó đã ký thỏa thuận NDA và rằng bạn có ý định thực hiện thỏa thuận này. Lợi ích của việc gửi thư này nhằm ngăn cản công ty mới sẽ tranh biện sau đó, trong trường hợp tranh tụng, là đã không biết có thỏa thuận này và do vậy không chịu trách nhiệm về việc lôi kéo nhân viên đó vi phạm nghĩa vụ của mình theo thỏa thuận đó. Bạn nên gửi thư này cho công ty mới và nhân viên cũ, và nên đính kèm theo thư bản sao thỏa thuận.

Hãy làm theo bốn bước trên, có như thế bạn mới nhanh chóng đi vào giấc ngủ trọn vẹn, với những giấc mơ ngọt ngào.

Nguồn: kinhdoanh

Có những người vừa thông minh, vừa có tài nhưng họ lại thiếu đi khả năng lãnh đạo, điều đó khiến thành tích của họ bị hạn chế rất nhiều. Vậy những điều gì có thể giúp họ rèn luyện khả năng lãnh đạo cho chính mình?
Điều thứ nhất: Học

Học như cung tên, tài như mũi tên, kiến thức cần phải lĩnh hội đầy đủ, làm thế mũi tên mới bắn trúng được đích. Người có khả năng lãnh đạo thực sự sẽ phát huy được điều đó trong công việc.

Nếu bạn là nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với sự lựa chọn phải thay đổi hoặc tạo ra sự thay đổi, mà bạn không học tập nâng cao kiến thức cho bản thân, thì bạn sẽ rất khó xây dựng nên một bộ máy tổ chức theo mô hình học tập, điều đó sẽ làm cho tổ chức của bạn rất khó tiến bộ đi lên. Do vậy lãnh đạo một tổ chức không những phải học hỏi để trang bị thêm kiến thức cho mình mà còn phải tổ chức những buổi học cho chính nhân viên của mình.

Điều thứ hai: Lạc quan

Trong vất vả sẽ có niềm vui, niềm vui sẽ đến từ sự vất vả đó. Một tổ chức phát triển toàn diện thì bằng chứng dễ thấy nhất đó là nhân viên của họ cảm thấy vui vẻ và hào hứng trong công việc. Nếu như những nhà lãnh đạo thấy những nhân viên dưới quyền của mình có những biểu hiện tiêu cực, như vậy tốt nhất họ nên kiểm tra lại chính bản thân mình. Một cái gì đó nóng chắc chắn sẽ truyền nhiệt, nếu như đứng trước một người có suy nghĩ lạc quan và tích cực, người khác chắc chắn sẽ khó mà giữ được thái độ lạnh lùng xa cách. Nếu như một nhà lãnh đạo có thể truyền lòng tự tin, hy vọng, sự lạc quan của mình đến cả một tập thể lớn thì tầm ảnh hưởng của họ sẽ không ngừng được nâng lên.

Điều thứ ba: Dũng cảm

Gạt đi cái cũ, làm theo cái mới, không có cái này bị sụp thì làm gì có cái khác được dựng lên. Các nhà lãnh đạo kiệt xuất đều là những người từng trải qua thất bại. Thay đổi tình trạng hiện tại nhất định sẽ khiến cho một số người không vừa ý, cho nên một trong những công việc của người lãnh đạo là làm cho người khác tức tối. Nếu một nhà lãnh đạo suốt ngày phải quan tâm đến việc đối xử tốt với tất cả mọi người, không được mắc lỗi với người khác, thì nhà lãnh đạo đó chỉ khiến cho bản thân mình ngày càng trở nên tầm thường trong con mắt mọi người mà thôi. Nắm cờ mà không nắm chắc, sẽ không có cách nào để thưởng phạt một cách phân minh. Người lãnh đạo phải dũng cảm, dám phá bỏ những cái cũ và những quy phạm vốn có nhưng đã không còn hiệu quả.

Điều thứ tư: Tỉ mỉ

Mắt phải nhìn trên diện rộng, tay phải làm những việc nhỏ nhất. Nhà lãnh đạo đương nhiên phải có con mắt nhìn của một nhà chiến lược, có phong thái riêng biệt và có đầu óc mưu lược, nhưng những việc nhỏ cũng không thể bỏ sót, đặc biệt là những việc nhỏ mang tính xu thế. Bởi vì mọi quyết sách về nhân lực đều phải hướng tới tất cả các nhân viên, do vậy sau khi đưa ra một quyết sách quan trọng, nhất định phải thực hiện từ những chi tiết nhỏ nhặt nhất. Chỉ có cẩn thận chu đáo làm tốt mọi việc, chuẩn bị tỉ mỉ mọi công việc mới có thể thực hiện được toàn bộ mục tiêu chiến lược đề ra.

Điều thứ năm: Tin tưởng

Danh mà chính, không lệnh mà vẫn làm theo, danh không chính, ra lệnh cũng không theo lệnh. Giữ vững lòng tin là một trong những tài sản quý báu làm nên thành công của các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo nhất định phải coi trọng việc nuôi dưỡng lòng tin của nhân viên vào bản thân mình. Ví dụ như, lãnh đạo đã nói sẽ tăng lương cho nhân viên thì nhất định phải biến lời nói thành hành động. Mất đi niềm tin vào nhân viên sẽ là sự tổn hại lớn nhất đến họ. Nói được làm được, đó là việc bản thân mình phải có tránh nhiệm với chính hành vi của mình, cũng chính là có trách nhiệm với nhân viên của mình. 　

Điều thứ sáu: Giản đơn

Người có tri thức thường thay vẻ hào nhoáng bằng sự giản đơn, kẻ ngu đần thay sự giản đơn bằng sự hào nhoáng. Lãnh đạo có hiệu quả có thể biến sự việc phức tạp trở nên một việc đơn giản, dễ hiểu, và dễ giải quyết. Một nhà lãnh đạo thông minh và sáng suốt sẽ rất biết cách đơn giản hoá cả một quá trình phức tạp, tạo nên sự thay đổi về chất cho những sự việc đã được đơn giản hoá.

Điều thứ bảy: Thận trọng

Thận trọng và tỉ mỉ là một loại trách nhiệm, là đang an toàn nhưng phải nghĩ đến sự nguy hiểm, phòng trước lo xa; thận trọng và tỉ mỉ cũng là một phẩm cách của con người, thận trọng khi nắm quyền, thận trọng khi đơn độc, tự cảnh giác và tự cổ vũ mình. Môt nhà lãnh đạo mà tâm hồn và con người luôn trong trạng thái cân bằng sẽ biết cách lúc nào nên xông pha trận mạc, lúc nào nên án binh bất động, cũng như nắm rõ lúc nào nên điều chỉnh lại tất cả mọi thứ ngay từ đầu.

Điều thứ tám: Hành động

Quân tử một lời nói bốn ngựa khó theo. Các nhân viên bình thường không thích nghe những gì lãnh đạo nói mà chỉ thích nhìn những gì lãnh đạo làm. Nếu như những người khác trong cùng một tổ chức không nhìn thấy lãnh đạo của mình toàn tâm công tác thì bản thân họ cũng không nỗ lực hết sức mình để làm việc. Một nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng không để cho việc những lời nói của mình là những câu nói rỗng tuyếch, chỉ cần biết cái gì là quan trọng, sẽ quyết tâm theo đuổi điều đó bằng được, không chùn bước khi bị ngăn cản, làm việc quyết đoán. Hành động là một phương pháp tốt loại bỏ sự trì trệ, hành động chưa chắc đã đem lại hạnh phúc, nhưng không hành động chắc chắn sẽ không có được hạnh phúc.

Theo LanhDao.Net

“ Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Doanh nhân là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng Doanh nhân không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản lý, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng theo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục tiêu, lợi ích cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải hội tụ các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các Doanh nghiệp vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi phạm pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Trên khắp đất nước Việt Nam còn có rất nhiều Doanh nhân đang ngày đêm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, họ đều là những Doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với ước mơ, hoài bão của mình.

Văn hóa Doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các phương án kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

  1. Nhân

“ Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu thương nhân viên lắng nghe, chia sẻ, thúc đẩy và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội, luôn quan tâm và đặt vấn đề phúc lợi cho người lao động an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và lợi ích của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, thẳng thắn phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì lợi ích chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của quốc gia.

  3. Trí

Theo Hồ Chí Minh “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà xem xét còn người để giúp đỡ, biết người xấu không dùng”. “ Vì không có việc tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.”

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, tri thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công việc, biết huy động trí lực của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục tiêu và sứ mệnh của Doanh nghiệp.

 4. Dũng

Tư tưởng Hồ Chí Minh khẳng định :” Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì không thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được không thể nói một đằng làm một nẻo”.

“Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng dũng cảm mới mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Doanh nhân không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền Doanh nghiệp mà còn phải có lòng dũng cảm. Dũng cảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu hoa hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian truân và thử thách…Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mơ, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các yếu tố, mỗi yếu tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn hiện nay đất nước ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các Doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài ba đang chèo lái con thuyền Doanh nghiệp luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chèo lái Doanh nghiệp hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho đất nước.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam

Sự quan tâm của các hãng bán lẻ nước ngoài với một nguồn cung mặt bằng lớn trong điều kiện thị trường suy giảm đang tạo nên bức tranh đa sắc cho thị trường mặt bằng bán lẻ Việt Nam.

Cạnh tranh gay gắt

Nếu năm 2012 là năm “mất mùa” với các dự án căn hộ cao cấp, thì lại được xem là năm “được mùa” của các dự án trung tâm thương mại với sự hiện diện của nhiều gương mặt mới. Tại TP.HCM, có thể nhắc đến các dự án trung tâm thương mại loại khủng như: Vincom Center A (38.000 m2), Pandora (25.500 m2), Bitexco Financial Center (12.000 m2). Tương tự, tại Hà Nội là các dự án Indochina Plaza (18.000 m2), Keangnam Landmark Tower (50.000 m2), Savico Mega Mall (63.000 m2), Picomall (30.000 m2), Mê Linh Plaza Hà Đông (31.700 m2).

Sự gia nhập thị trường của các hãng bán lẻ nước ngoài trong điều kiện kinh tế suy giảm khiến cuộc chạy đua giành khách thuê trên thị trường bán lẻ trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Những đối tượng khách hàng tưởng chừng không bao giờ có cơ hội bước chân vào các trung tâm thương mại sang trọng, thì nay thậm chí đã chiếm toàn bộ những vị trí trang trọng, như Metro Cash & Carry tại Mê Linh Plaza Hà Đông hay Big C tại Savico Mega Mall Long Biên.

Cạnh tranh gay gắt giữa các trung tâm thương mại khu vực ngoại vi với khu vực trung tâm đẩy giá cho thuê giảm tại hầu hết các khu vực. Những mức giá cho thuê ngất ngưởng tưởng chừng không bao giờ giảm giá trước đây, nay đã “sale off” đến 50%, ngoại trừ những vị trí thực sự đắc địa tại trung tâm quận 1 (TP.HCM) vẫn giữ được mức giá cho thuê ổn định, với mức quy đổi 100 USD/m2/tháng.

Sức ép cạnh tranh của thị trường mặt bằng bán lẻ không chỉ đến từ các trung tâm thương mại với nhau, mà còn đến từ một đối thủ vô cùng tiềm năng là các cửa hàng mặt phố với số lượng nhiều và thay đổi linh động đến mức không có nhà tư vấn nào có thể đưa ra con số chính xác. Các cửa hàng mặt phố (chủ yếu cho ngành hàng thực phẩm và đồ uống - F&B) vẫn được ưa chuộng nhờ vào lợi thế góc nhìn tốt, thích hợp cho các cửa hàng lớn và cửa hàng mẫu tại khu vực trung tâm TP.HCM, như Hai Bà Trưng (Pizza Hut), Cách mạng Tháng Tám, Nguyễn Trãi, Trần Hưng Đạo (Burger King), Tous Les Jours và Baskin Robbins (Lê Lợi), Trung Nguyên (Đồng Khởi), Big C và và Megastar đã mở rộng sang quận Tân Bình (Pandora)…

Tất cả những diễn biến phức tạp đó được các nhà tư vấn bất động sản xem là tín hiệu tốt cho một thị trường cạnh tranh rộng mở. CBRE Việt Nam trong báo cáo cuối năm dành cho các nhà đầu tư lớn và các tập đoàn bán lẻ tại Khách sạn Sheraton (quận 1, TP.HCM) mới đây nhận định: “Nguồn cung và cầu tại những vị trí đắc địa duy trì được mức giá thuê ổn định - chứng minh được nhu cầu thị trường vẫn còn phát triển mạnh mẽ đối với những khu vực bán lẻ có lượng khách lưu thông cao với tầm nhìn tốt và điều kiện thuận lợi. Mặt khác, ngày một nhiều các trung tâm vùng phụ cận tỏ ra linh động hơn trong điều khoản thuê, nhằm đáp ứng tốt nhu cầu, cũng như ngân sách của khách thuê”.

Cuộc chơi của những ông lớn nước ngoài

Năm 2012 cũng là năm thị trường bán lẻ Việt Nam biết đến những tên tuổi lớn của ngành thực phẩm, đồ uống và hàng tiêu dùng thế giới, như sự ra mắt của Burger King, sự mở rộng đầy năng động của Domino Pizza, Baskin Robbins. Cùng với đó, là sự tăng cường hoạt động mạnh mẽ của lĩnh vực thời trang (Sisley, Banana Republic, FOS, Mango, Topshop và thương hiệu sang trọng như Hugo Boss, Christian Dior, Ermenegildo Zegna, Dolce & Gabbana, Gucci và Hermes) cũng như các nhà bán lẻ thiết bị kỹ thuật số (FPT, Sony, Samsung, Blackberry và HTC). Tất cả những điều này làm guồng quay mặt bằng bán lẻ trở nên nhanh đến mức chóng mặt. Tất nhiên, trong guồng quay đó, nhiều nhà cung cấp đã phải dời khỏi thị trường. Những gian hàng phủ bụi hay dọn đi vội vã ở Grand Plaza (Trần Duy Hưng, Hà Nội), thậm chí phải sang tên, đổi chủ như Picomall thành MIPEC Tower (Sơn Tây, Hà Nội) là những ví dụ điển hình.

Theo ông Richard Leech, Giám đốc điều hành CBRE Việt Nam, so với các thị trường chủ chốt khác ở châu Á, thị trường bán lẻ Việt Nam chưa được khai thác đầy đủ, trong khi thị trường này đòi hỏi một tốc độ tăng trưởng tương thích với nền kinh tế, cũng như thu nhập bình quân đầu người.

“Năm 2012, lĩnh vực F&B, giải trí và các mặt hàng thiết yếu tiếp tục mở rộng và thúc đẩy ngành công nghiệp bán lẻ, cũng như tăng thêm lượng yêu cầu tìm kiếm mặt bằng bán lẻ qua các nhà môi giới trong năm 2013”, ông Leech nói và dự báo, từ nay đến năm 2015, TP.HCM sẽ có thêm 200.000 m2 mặt bằng bán lẻ, bao gồm các dự án Saigon Center 2, SC Vivo City, Cantavil Premier, Thao Dien Pearl, Airport Plaza và Aeon Celadon City. Thị trường cũng được mở rộng ra các khu vực như Thành phố mới Bình Dương qua các dự án phát triển của Tokyu - Becamex, Lottemart và dự án đại siêu thị Aeon. Cùng lúc ở Hà Nội, nguồn cung sẽ tăng lên qua 2 dự án của Vincom (Royal City và Times City), Trung tâm Lotte, Trang Tien Plaza, Ciputra và Golden Palace… Trong khi đó, ở những thành phố loại 2 và 3, thị trường bán lẻ vẫn chậm phát triển, nhiều dự án đang xây dựng bị tạm ngưng, hoặc phải hủy ngang.

Theo Hà Quang

Trên thị trường đầy cạnh tranh hiện nay, tiến hành những đợt quảng bá tiếp thị theo cách mới lạ là rất cần thiết. Nếu gặp phải những khó khăn hay cần tái khởi động trong hoạt động bán hàng, bạn nên tham khảo những bước đi dưới đây để tiếp sinh lực cho công việc kinh doanh.

Tái thiết lập cơ chế lắng nghe khách hàng

Cách tiếp thị thông minh phụ thuộc rất nhiều vào việc lắng nghe khách hàng. Không chỉ cần nắm bắt họ là ai và những gì họ mua sắm, mà nên biết cả lý do họ mua hàng và đặc biệt là vì sao họ chọn lựa mua sắm sản phẩm của bạn.

Hãy gia tăng nỗ lực trong việc giao tiếp với khách hàng thông qua truyền thông xã hội, email và blog, đồng thời khuyến khích đội ngũ nhân viên bán hàng đón nhận phản hồi trực tiếp từ khách hàng. 

Thông báo những chương trình quảng bá đặc biệt

Nên vận dụng cách trao thưởng hay chương trình khuyến mãi nhỏ để thu hút khách hàng đến với các đợt tiếp thị ngắn hạn.

Những người tiêu dùng quan tâm đến giá cả luôn tìm đến những gói sản phẩm hoặc dịch vụ có giá tốt và vì thế, khuyến mãi sẽ tiếp tục là cách thuyết phục hầu hết các nhóm khách hàng khác nhau.

Coupon ngày càng có sức hút hơn và một hiện tượng bạn cần lưu ý là đang có sự gia tăng trong việc sử dụng coupon trực tuyến. 

Tân trang hệ thống quản lý khách hàng tiềm năng

Theo dõi khách hàng tiềm năng và lôi kéo họ hành động là điều không thể xem nhẹ trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Cần căn dặn các nhân viên khi nhận được cuộc gọi đến của khách phải hỏi khéo rằng họ đã biết đến doanh nghiệp của bạn bằng cách nào. Luôn dõi theo sát sao những người tìm đến doanh nghiệp thông qua các kênh quảng cáo trực tuyến, trên báo chí và các phương tiện truyền thông đại chúng khác. 

Tập trung vào những ý tưởng mới lạ

Để tạo ra những ý tưởng mới hữu ích, hãy thôi thúc mọi người sáng tạo và cải tiến bằng cách thường xuyên tiến hành các cuộc thi đua động não tìm kiếm ý tưởng mới và khen thưởng thích đáng những cá nhân đưa ra được những ý tưởng xuất sắc. Tái thiết kế những chương trình giữ chân khách hàng. 

Nếu thường xuyên gửi email hoặc thực hiện quảng bá trực tiếp dành cho các khách hàng thì bạn nên dùng email để thông báo đến họ những gói sản phẩm hoặc dịch vụ đặc biệt với giá hữu nghị hằng tuần hoặc hai tuần một lần. 

Sẽ không quá lâu, bạn sẽ nhận thấy rằng đâu là những thông điệp và gói ưu đãi hiệu quả nhất để giữ chân khách hàng và bán được nhiều hàng hơn, đồng thời tìm kiếm thêm khách hàng mới. 

Làm tốt hơn trách nhiệm đối với cộng đồng

Khi mà trách nhiệm xã hội ngày càngđược coi trọng, khách hàng luôn muốn doanh nghiệp là công dân tốt trong xã hội nên đây rõ ràng là quãng thời gian tốt nhất để bạn cam kết thực hiện những hoạt động phi lợi nhuận. Nếu có thể, nên tiến hành cung cấp những gói dịch vụ miễn phí hoặc thực hiện những chương trình khuyến mãi nhằm gây quỹ từ thiện. 

Đổi mới nội dung quảng bá

Website thường là nơi đầu tiên khách hàng tiềm năng tìm hiểu về doanh nghiệp và sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, do đó cần đảm bảo hình ảnh và chủ đề website phải được cập nhật kịp thời. 

Hãy tưởng tượng một khách hàng đang dõi theo trình tự tham quan trên website của bạn thông qua các bước mua hàng được hướng dẫn cụ thể và làm sao để tất cả mọi dữ liệu và thông điệpmà họ tiếp xúc đều phải thật trôi chảy và dễ nhớ.

Với số lượng người mua hằng ngày một tăng trên thế giới trực tuyến, cải tiến website chính là bước đi tuyệt vời để cải thiện doanh số bán hàng.

Theo kienthuckinhte

- Tiếp theo các số báo 55 (ra ngày 10/7/2013) và 56 (ra ngày 12/7/2013) câu chuyện M&A năm 2013 nhận được rất nhiều sự quan tâm của độc giả và DN. DĐDN nhận được sự chia sẻ đầy tâm huyết của chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang về vấn đề này. Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Với VN, một điển hình thấy rõ về việc mất thương quyền lẫn mất chủ quyền chính là câu chuyện mua bán DN Phở 24 mới đây

Câu chuyện mất các thương hiệu của DN VN, các thương hiệu của quốc gia vì hoạt động mua bán và sáp nhập DN (M&A) không phải mới xảy ra gần đây. Đây là chuyện bắt đầu từ những năm 1994, khi Mỹ dỡ bỏ cấm vận với VN và làn sóng đầu tư đầu tiên vào VN bắt đầu diễn ra. Cùng với đó, khủng hoảng tài chính Châu Á những năm 1997-1998 cũng góp công gia cố cho các diễn biến này.

Nhìn lại 20 năm

Lúc ấy, lượng nhà đầu tư nước ngoài tại VN bùng nổ. Và các nhà đầu tư nước ngoài vào VN lúc bấy giờ rất chuộng hình thức liên doanh. Thị trường vốn VN lại chưa có. Giới doanh thương VN vô cùng ngơ ngác trước hình thức liên doanh mới mẻ. Nó khác hẳn với bức tranh chuyên nghiệp về các hoạt động đầu tư, góp vốn với sự tham gia đặc biệt của thành phần môi giới chuyên nghiệp hiện nay.

Nhìn câu chuyện M&A ở một bức tranh xuyên suốt như vậy, sẽ thấy hoạt động M&A tại VN thời gian qua không phải chỉ khiến DN mất bao nhiêu tài sản, và giúp DN được bao nhiêu từ các thương vụ thâu tóm, mà sẽ thấy VN đã, đang và sẽ còn nhiều mất mát về thương hiệu, về tài sản quốc gia. Trong đó, M&A chỉ là nguyên cớ, cách thức  tiếp tay cho các nhà “cá mập” trên thị trường. Vấn đề thương hiệu ở đây không chỉ liên quan đến tài sản của một DN, mà liên quan đến cả cộng đồng, đất nước. Thương hiệu chính là lợi ích kinh tế, tài sản giá trị và cũng là một phần thể hiện chủ quyền của một quốc gia. Chúng ta có thể thể hiện chủ quyền bằng sứ mệnh khẳng định chủ quyền đối với biển đảo, song cũng có thể khẳng định chủ quyền ở khía cạnh không kém phần quan trọng là chủ quyền thương hiệu.

Nước Nga cách đây cả trăm năm, ở thời Sa hoàng đã khẳng định và bảo vệ chủ quyền với thương hiệu Vodka. Thời gian sau, chủ quyền Vodka Nga mất, thương quyền thay đổi mặc dù bản sắc Vodka Nga thì vẫn vô cùng đậm đặc. Các nước Châu Âu bắt đầu khai thác thương hiệu này và mãi đến gần đây, nước Nga mới bắt đầu có ý thức gây dựng, bảo vệ lại chủ quyền thương hiệu Vodka.

Tương tự, Tequila đã được Mexico bảo vệ chủ quyền rất chặt chẽ. Champagne, Cognac của Pháp cũng thế. Dù với Champagne thì mãi đến năm 2005, việc bảo vệ chủ quyền thương hiệu mới được chú ý trên diện rộng của cả cộng đồng Châu Âu tới mức Thụy Sĩ có hẳn một ngôi làng có tên này nhưng cũng không được khai thác sử dụng.

Từ điển hình Phở 24

Với VN, một điển hình thấy rõ về việc mất thương quyền lẫn mất chủ quyền chính là câu chuyện mua bán DN Phở 24 mới đây. Theo tôi, phở là một tài sản quốc gia của VN chứ không phải là tài sản của anh Lý Quý Trung. Anh Lý Quý Trung chỉ là người tiên phong khai thác tài sản đó một cách bài bản. Một hình dung đơn giản: Món phở sẽ ra sao nếu các tập đoàn, các DN trên thế giới (lạ lẫm với ẩm thực VN) sẽ kinh doanh và khai thác tài sản phở?

Câu chuyện mất thương quyền Phở 24 được những người trong giới chúng tôi hiểu khá rõ. Có thể anh Trung cũng đã nhận thức rõ có những con cá mập đã chờ sẵn để nuốt Phở 24 vào thời điểm Vina Capital thoái vốn khỏi Phở 24 và anh gặp khó khăn nguồn vốn, đặc biệt trước lãi suất cho vay ngân hàng lên tới 20%/năm, nhưng vẫn khó tránh khỏi quyết định đau lòng.

Qua Phở 24, thấy rõ một điều: Rõ ràng, VN chưa có một quỹ hỗ trợ tài chính cho các thương hiệu quốc gia (Brand Capital). Giả dụ nếu khi Vina Capital thoái vốn khỏi Phở 24 và chúng ta có một quỹ này, quỹ này rót vốn cho anh Lý Quý Trung với lãi suất vừa phải và ân hạn khoảng 3 năm, chắc chắn anh Trung sẽ không phải bán Phở 24. Tương tự Bibica cũng vậy.

Hẳn nhiều người sẽ nghĩ rằng tại sao phải hỗ trợ cho Phở 24, Phở 24 có gì đáng được ưu đãi đến như thế? Vẫn nhìn ở góc độ thương hiệu, tôi cho rằng Phở 24 là một đại diện, một sản phẩm thương hiệu quốc gia, nếu so với những thương hiệu đang nổi như Viettel hay Vinamilk. Tôi tin là nếu giao cho InterBrand hay AC Nielsen nghiên cứu, kết quả khảo sát thị trường sẽ cho nhận định đúng như vậy.

Điều đó cũng khiến chúng ta thấy thêm một điều nữa: Lỗ hổng trong chiến lược thương hiệu quốc gia. Theo tôi thống kê, có 8 loại thương hiệu quốc gia, trong đó, có những tài sản cũng nên được xem là thương hiệu quốc gia. Ví dụ, tài sản thương hiệu quốc gia VN là áo dài, phở, võ thuật Vovinam (đã có mặt trên 50 nước), vịnh Hạ Long, nước mắm Phú Quốc, múa rối nước… Nếu so phở đã có mặt ở trên 150 nước thì chắc chắn Viettel, Vinamilk vẫn chưa đạt tới thành tích này, mặc dù Viettel, Vinamilk, hay những thương hiệu đặc thù khác như Vietnam Airlines, cũng đều xứng đáng là thương hiệu quốc gia. Tất nhiên, nếu so về doanh thu phở, chẳng hạn như Phở 24, thì sẽ không bằng với doanh thu của một mình Viettel. Dù vậy, tôi vẫn cho rằng hàm lượng giá trị mềm trong thương hiệu quốc gia phở lớn hơn nhiều so với hàm lượng giá trị mà các thương hiệu DN mang lại. Vì lẽ đó, phân tích tình huống từ Phở 24, để thấy việc tác động bất ổn của môi trường kinh doanh khiến một tài sản – thương hiệu quốc gia rơi vào tay thương quyền của nhà đầu tư ngoại, lỗi thuộc về ai? Phải chăng trước hết đó là những nhà hoạch định chiến lược thương hiệu quốc gia với lổ hổng lãng quên các tài sản giá trị mềm của đất nước?

Nói cách khác, chúng ta đang thiếu một cơ quan đại diện Nhà nước, hiệp hội, cộng đồng để thống nhất và quản lý việc đăng ký sở hữu thương hiệu tài sản nhà nước như áo dài, phở, lụa tơ tằm… trong khi đó, những tài sản này có thể được nhìn nhận và khai thác ở rất nhiều góc độ từ làng nghề, thời trang, thương mại, nhượng quyền... Như vậy, việc quản trị thương hiệu quốc gia đang còn vấn đề, trong khi chúng ta đã rất nhiều giải thưởng tôn vinh thương hiệu nhưng chưa đóng góp được nhiều cho quản trị thương hiệu. Ở một số quốc gia trên thế giới, hiện nay đã có Hội đồng thương hiệu quốc gia, Bộ marketing như New Zealand, Thuỵ Sĩ, Italy… bởi họ nhận thức được thương hiệu là đại diện bền vững nhất cho nền kinh tế của một quốc gia; nếu không có thương hiệu thì sẽ khó xây dựng được kinh tế tri thức, kinh tế giá mềm. Trong thời đại hội nhập, cả thế giới cũng đang làm ăn với nhau dựa trên tinh thần đó, và cũng đã xây dựng được hệ quy chiếu, hành lang pháp lý quốc tế để có những hoạt động kinh doanh hợp lý, chuẩn mực trên tinh thần đó.

Không có gì là quá muộn

Ở VN, với giá trị của một nền kinh tế mấy nghìn năm làm nông nghiệp, chúng ta nên xác định tài sản, thương hiệu quốc gia VN dựa trên dựa trên những sản phẩm trong chuỗi giá trị nông nghiệp, đi từ gốc là nông nghiệp đến sản phẩm cuối cùng như Phở 24, đi theo đó là một quá trình từ sơ chế, tinh chế, dịch vụ, phân phối phở mới có thể lên được bàn ăn như một đặc sản, một tinh hoa. Theo đó thì rõ ràng để quản lý được giá trị phở, phải đặt nó trong một nhóm danh mục cơ cấu nên thương hiệu phở quốc gia và bất kỳ ai khai thác kinh doanh tài sản này cũng phải nằm một tổ chức quản lý cụ thể, ví dụ với phở thì đó là một Hiệp hội phở. Được như vậy, DN có thể nhượng quyền (trên một chuẩn mực các quy định, ràng buộc chung), nhưng không thể bán thương hiệu cho người nước ngoài.

Trở lại chuyện Phở 24, với tình trạng hiện nay, việc mất thương hiệu Phở 24 có thể không phải là quá muộn cho tài sản Phở VN, vì cũng như Bolivia và Peru, dù CocaCola đã khai thác lá coca và trở thành một tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh, một biểu tượng của Mỹ, các quốc gia này vẫn sẵn sàng đâm đơn kiện lên tòa án quốc tế để đòi lại chủ quyền lá coca, bởi không chỉ là tài sản mềm của họ mà là tài sản có giá trị tín ngưỡng với cả dân tộc họ. Tôi cho rằng chúng ta cần có một chiến lược thương hiệu Phở ở tầm quốc gia và quốc tế, trong đó có cả việc giải cứu và nâng tầm các thương hiệu như Phở 24 của doanh nghiệp và tiến đến khẳng định chủ quyền Phở trên phạm vi thế giới, như việc Cộng đồng Châu Âu vừa cấp chứng chỉ xuất xứ địa lý cho nhãn hiệu Nước Mắm Phú Quốc cách đây mấy hôm.

Tóm lại, để có những lựa chọn bảo vệ được thương hiệu, tài sản mềm của quốc gia, bảo vệ được chủ quyền quốc gia qua các thương hiệu, thay vì chọn phương thức M&A, bán vội vàng những tài sản mềm của cả đất nước. Vấn đề ở đây không chỉ là cuộc vận động của mình DN, cuộc chiến của mình DN mà Nhà nước cũng phải tham gia. Theo đó, điều kiện cần và đủ để sự bảo vệ các tài sản mềm, các thương hiệu quốc gia đi đến hiệu quả là: 

Thứ nhất, xây dựng một chiến lược bảo vệ thương hiệu quốc gia đầy đủ, không bỏ qua các tài sản mềm cấu thành giá trị thương hiệu quốc gia;

Thứ hai, thành lập và xốc lại hoạt động của các hiệp hội với việc bổ sung các chương trình quản lý thương hiệu quốc gia mà trong đó, cốt lõi để hiệp hội khẳng định được vai trò của mình là phải hoạt động có chuẩn mực quy định vì uy tín của các tài sản quốc gia, sau nữa là vì lợi ích chung của các DN trong hiệp hội. Đó là hệ quy chiếu để hiệp hội không được phép hoạt động vì lợi ích của một vài cá nhân; từ đó, các DN hội viên sẽ nhận thức được không tham gia hội họ sẽ bị thiệt thòi. Như vậy mới thu được DN tham gia trong hiệp hội và thực thi đúng các quy định kinh doanh của ngành đặc thù.

Thứ ba, thành lập một Quỹ hỗ trợ thương hiệu. Hoặc có định hướng bổ sung vai trò của Công ty Quản lý vốn Nhà nước - SCIC có thể tham gia hỗ trợ các DN gặp khó khăn trong phát triển các tài sản mềm, các thương hiệu quốc gia.

Thứ tư, bản thân DN phải biết tận dụng chuyên môn của các tổ chức, đơn vị chuyên nghiệp trong hoạch định chiến lược dài hạn, bởi một DN nhỏ thì có thể không cần chiến lược song một tập đoàn thì không thể không có chiến lược. Hơn thế, một tỉnh thành, một địa phương, một quốc gia thì lại càng không thể thiếu một chiến lược đầy đủ về phát triển thương hiệu quốc gia!

Võ Văn Quang - 
Chuyên gia thương hiệu -