CÁCH MÀ LÃNH ĐẠO THÔNG MINH VẬN HÀNH CHIẾN LƯỢC

Randall H. Russell

Rất nhiều CEO và lãnh đạo ngày nay cảm thấy không rõ ràng về vai trò của mình trong việc vận hành chiến lược. Họ thường xuyên tự hạ thấp mình hoặc lỡ cơ hội thể hiện vai trò của một nhà quản lý cấp cao. Ko giống CEO truyền thống, Lãnh đạo cấp cao liên đới vào từng chi tiết của của quá trình tiến hành chiến lược: Chuyển chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, chia sẻ câu chuyện chiến lược với mọi người, thiết lập hệ thống phản hồi, và liên kết hệ thống khen thưởng với chiến lược.

Bằng việc không hạ thấp quá trình vận hành chiến lược, nhà lãnh đạo có thể đạt được sự đồng thuận và cam kết của hội đồng lãnh đạo, thiết lập và bảo vệ tính trung thực của chiến lược và thu hút nhân lực. Nếu thực hiện đúng đắn, cách tiếp cận này và những thành công có thể cải thiện đáng kể chất lượng chiến lược. Nhưng đối với rất nhiều CEO, chủ động gắn kết vào việc tiến hành chiến lược vẫn là một thách thức.

Tại sao lại như thế? Đa phần bởi vì từ vị trí của một CEO đến vị trí của Giám đốc điều hành cần một cách tiếp cận quản lý mới, và đa số các CEO truyền thống ghét phải thử cách mới khi đề cập đến những thứ thiết yếu như chiến lược. Dựa trên hơn 150 trường hợp, bài học từ những người thành công trong việc phát triển phong cách quản lý và những người trở thành Giám đốc điều hành, chúng tôi đã xác định một số bước để đi đến thành công:

Đứng đầu nhóm Lãnh đạo: Tính sáng tạo của một nhóm Lãnh đạo xung quanh chiến lược là một tiền đề quan trọng cho sự thành công của việc tiến hành dự án. Chọn đúng người vào đúng vị trí là một bước cho sự thành công vì chiến lược đòi hỏi mức độ mới trong việc kết hợp nhiều bộ phận. Nhà điều hành phớt lờ giá trị đó sẽ xem nhẹ việc tiến hành chiến lược. Đưa ra sự thống nhất và cam kết với nó, chiến lược cung cấp một bài thử để quyết định ai sẽ ở lại nhóm và ai ra đi. Đưa ra những quyết định nhân sự cứng rắn là vai trò của Giám đốc điều hành.

Chia sẻ câu chuyện Chiến lược: Rất nhiều chiến lược không bao giờ được tiến hành vì nó chỉ được chia sẻ địa phương trong nhóm Lãnh đạo. Để đạt hiệu quả, chiến lược phải được chia sẻ với các nhân sự . Nhiều tổ chức thành công tin rằng ngay cả những người không có vai trò tiến hành chiến lược (nhưng quan trọng) nên biết các mục tổng thể của chiến lược, như thế, họ sẽ gắn kết và tìm cách đóng góp. Giám đốc điều hành tham gia vào quá trình giao tiếp này bằng cách giúp thông dịch chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường dẫn dắt hành vi và đầu tư chiến lược giữa các công ty. Văn phòng điều hành hỗ trợ chương trình giao tiếp bằng cách liên tục đề cập chiến lược như một phần thường xuyên, được kỳ vọng, một phần trong nỗ lực giao tiếp.

Tận dụng tối đa các phản hồi: một khi chiến lược được tiến hành và nhóm mở rộng được vận hành, một cơ chế cho việc phản hồi cần được thiết lập. Hầu hết các tổ chức sử dụng vô tội vạ các phản hồi. Nhưng những tổ chức được lãnh đạo bởi các Giám đốc điều hành giải quyết vấn đề này bằng cách tập trung vào 15 – 20 thang đo chiến lược ở mức độ doanh nghiệp.

Rất nhiều giám đốc điều hành nói rằng nếu họ được làm lại lần nữa, điều mà họ sẽ làm khác đi chính là việc lồng ghép cơ chế khen thưởng với việc tiến hành dự án vào ngay những bước đầu của quá trình. Thêm vào đó, để hiểu câu chuyện – bản thân nó là một động lực mạnh mẽ, mọi người muốn biết vai trò của họ trong việc làm nên sự khác biệt.

Trước tiên, giám đốc điều hành quản lý phản hồi từ nhân viên thuộc nhiều cấp trong tổ chức để đảm bảo các kế hoạch được vận hành. Sau một thời gian quan sát, có thể chúng ta sẽ xác định được chiến lược tốt nhất cho tổ chức. Nhiệm vụ của Giám đốc Điều hành, dựa trên phản hồi chiến lược, nắm bắt tình hình của chiến lược và liệu nó có phải là lựa chọn tốt nhất không. Dựa trên những phản hồi này, Giám đốc điều hành chiến lược điều chỉnh quá trình và vòng tròn lại tiếp tục như thế.

Giá trị Tổ chức	CEO truyền thống	Giám đốc điều hành
Sự thống nhất và cam kết với hướng đi chiến lược	Có thể đạt được sự đồng thuận trên chiến lược nhưng các bộ phận và các vùng địa phương vẫn không bị ảnh hưởng	Kết nối nhiều bộ phận chức năng, tính nhất trí cao và cam kết vào chiến lược trong nhóm Lãnh đạo
Giao tiếp về chiến lược	Giao tiếp chiến lược hạn chế, hạn chế ảnh hưởng vào các quyết định địa phương	Cam kết rộng rãi trong tất cả nhân sự, ảnh hưởng địa phương đến các đóng góp chiến lược được khám phá
Phản hồi về chất lượng	Phản hồi tập trung trong việc tối đa hoá chuyên biệt với sự hạn chế trong việc nhìn nhận các vấn đề chéo bộ phận hoặc đặc thù công ty	Hệ thống thông tin rông khắp cho phép tối đa hoá từng khu vực xung quanh các mục tiêu của công ty
Phần thưởng và công nhận	Tập trung vào từng khu vực, đội, bộ phận hoặc mục tiêu từng đơn vị	Gắn kết hệ thống khen thưởng và công nhận với các mục tiêu công ty và đóng góp vào công việc chiến lược